Yliopistolaiset ansaitsevat parempaa johtamista

Eka kerta on aina erityinen.

Nyt ollessani kolmatta kertaa yhteistoimintamenettelyn piirissä, ajatukset eivät enää hakeudu siihen, että muutos on järjetön tai että se pitäisi estää. Sen sijaan aiempaa selvemmin näkee, miten rajuja toimia tarvitaan yliopistoyrityksen uudistumiseen ja miten vähällä osaamisella sekä resurssilla esihenkilöt joutuvat ihmisiä johtamaan.

Turun yliopistossa käynnistyivät muutosneuvottelut 17.11. Talouden tasapainottamiseen pyritään tulevan viiden vuoden aikana. Ensimmäisessä vaiheessa vuonna 2023 pyritään saavuttamaan 1,5 –2 miljoonan säästö henkilöstön määrän ja tehtävänkuvien muutoksilla. Myöhempinä vuosina tarkastellaan tilat ja rakenteet. Neuvottelupöydässä on yli 200 nimikettä kaikista ammattiryhmistä.

Luvut ja yksiköt, joihin säästöt kohdistuvat, paljastavat, että käynnissä on käytännössä  rakenteellinen uudistaminen. Juustohöylä ei nyt leikkaa, ja hyvä niin.

Yliopistoa on jo pitkään yritetty saada muutosketterämmäksi, aivan aiheellisesti. Uuden yliopistolain myötä johtamisjärjestelmää vahvistettiin tähän suuntaan, aiempaa harvemmat johtavat aiempaa tulosvastuullisemmin. Samoin ulkoisen rahoituksen ohjausvaikutusta on kasvatettu. Uusia ja monitieteisiä avauksia voidaan nyt startata, aktiivisesti ratkomatta jää, mistä luovutaan.

Kummallakin muutoksella on ollut myös pimeät puolensa. Ennen kaikkea siksi, että johtamisen ja rahoituksen mallien muutos olisi edellyttänyt myös uudenlaista henkilöstöresurssin johtamista ja esihenkilöosaamisen nostamista aivan uudelle tasolle.

Yliopiston uudistaminen on toimialan luonteen ja vahvan julkistaloudellisen rahoituksen myötä erilaista kuin yritysten strateginen johtaminen. Mutta yhteistä on se, että sellaisia strategisia tavoitteita ei voi saavuttaa, johin henkilöstön osaaminen ei riitä, tässä tapauksessa johtamiskyvykkyys. Jatkuvan oppimisen tyyssijassa systemaattinen henkilöstön osaamispääomaan johtaminen ja muutosvalmiuteen panostamisen tulee olla tasolla, jonka ansiosta uudistuminen on kaiken aikaa käynnissä. Systemaattisen kehittämisen ansiosta ei yhtäkkiä tulla tilanteisiin, joissa muutosneuvotteluiden kautta ollaan satojen työsuhteiden tarkastelun ja myös irtisanomisten edessä. 

Yliopistojen tulisi olla haluttuja ja tavoiteltuja työpaikkoja, joissa parhaat asiantuntijat opettavat ja tekevät tutkimusta. Onko yliopistoyritys antanut johtajille ja esihenkilöille riittävät ajalliset resurssit ja onko ollut tarjolla riittävät insentiivit henkilöstöjohtamiseen panostamiseen? Ovatko henkilöstön suhteen tavoitteet ja mittarit kunnossa, oikeasti? Vai riittääkö johdolle, että henkilöstövastuulliset käyttävät aikansa rahoituksen troolaamiseen? Että tekevät nopeasti pakolliset päätökset juridisesti kovin paljon kompuroimatta? On pitkä matka määräaikaisista työsuhteista ja vallitsevasta esihenkilötyön ymmärryksestä siihen, että yliopistoyritys alkaisi muistuttaa asiantuntijayhteisöjä, joissa luovuus helmeilee ja henkilöstöä johdetaan ammattimaisesti mm. yhteiskunnallisen vaikuttavuuden osalta. Pikemmin olemme valitettavasti tiellä Wolt-kuskeiksi ja free-lancereiksi, jotka itse kantavat riskin rahoituksen väliaikaisista puutteista.

OAJ:n tuoreissa eduskuntavaalitavoitteissa korostetaan johtamista omana merkittävänä ammattitehtävänä. Hyvä johtajuus tukee työntekoa, työn tuloksia ja hyvinvointia ratkaisevalla tavalla. Siksi esihenkilöille tulee turvata tosiasiallinen mahdollisuus hoitaa tehtävänsä ja vastuunsa hyvin työaikana. Se sisältää niin pitkäjänteisen muutoskyvykkyyden ylläpitämisen kuin systemaattisen henkilöstön osaamisen kehittämisen hyvinvointi huomioon ottaen.

Kolmas kerta.

Kaksi aiempaa yliopistolla kokemaani rakenteellisen muutoksen kierrosta johtivat niin oman kuin kollegoidenkin motivaation laskuun. Olisimme tarvinneet ymmärrettävän syyn ja ennen kaikkea uuden tavoitteen. Samanlaiset enteet huonosta muutosjohtamisesta on nytkin ilmassa: Ikävästä tilanteesta tulee kivampi, kun puhutaan siitä mahdollisimman vähän. Muutostilanteet jättävät haavansa, mutta siksipä ammattimaisesti toimivat yhteisöt panostavatkin jatkuvaan viestintään ja yhteisten merkitysten luomiseen muutostilanteessa.

Muutosneuvottelujen alettua on tullut esiin myös esihenkilöiden avuttomuus hahmottaa roolinsa ja tehtävänsä muutoksen aikana. Reaktioita on ollut aktiivisesta henkilöstön kanssa keskustelusta täydelliseen mykkyyteen ja kaiken vastuun siirtämiseen ylimpään yliopiston johtoon. Käsittääkseni myös esihenkilöiden saama tuki tilanteeseen on olematonta.

Vuoden 2022 alussa voimaan tullut uusi yhteistoimintalaki kannustaa työpaikoilla jatkuvaan vuorovaikutukseen. Jopa laki tietää sen, mikä on ollut esimieskoulutuksen ydin yrityspuolella jo pitkään: valmentava johtaminen, dialoginen johtaminen, psykologinen turvallisuus, kuunteleminen, palautevuorovaikutus. Toimivissa yhteisössä on monenlaista viestintää sujuvan tiedonkulun lisäksi: johdettua keskustelua, yhteisöllisyyttä rakentavaa viestintää ja vastuullista dialogia.

Muutosneuvottelut voivat olla pelkkä juridinen temppurata tai yhteisten merkitysten luomisen areena. Jäljet kantavat pitkälle. Toivottavasti valistuneita, avoimia ja rohkeita yhteisöjä on enemmän kuin ensivaikutelmalta näyttää.

Korkeakoulutuksen määrää halutaan kasvattaa, jotta yhä useampi tulevaisuuden päättäjistä, asiantuntijoista, osaajista ja työntekijöistä tekisi päätöksiä ja valintoja osaamisperustaisesti. 

Yliopistoyrityksen on viimein kopioitava tulostavoitteellisesta todellisuudesta myös henkilöstön johtamisen ja esimiestyön nykyaikaiset periaatteet ja tavoitteet sekä koulutettava ja resursoitava esihenkilöt.  Henkilöstö ja Suomi ansaitsevat sen.

Riitta Koskimies

Suomen kielen ja yritysviestinnän lehtori, FM, eMBA
Turun yliopiston kieli- ja viestintäopintojen keskus /Turun kauppakorkeakoulu

Turun yliopiston opetusalan paikallisyhdistys ry:n puheenjohtaja
YLL:n hallituksen jäsen
OAJVS:n hallituksen jäsen

Photo by charlesdeluvio on Unsplash